浅谈直属项目部的成本控制

【摘  要】根据笔者从事工程造价管理工作的经验和体会，阐述了工程项目实施的全过程中，如何有效控制直属项目部的施工成本，提高项目效益。 

【关键词】成本控制  工程造价  有效控制 

　　项目部是建筑承包企业的成本中心，项目建设过程中的人工、材料、机械的投入都集中在项目部发生。只有搞好每个项目的成本管理，才能给企业带来经济效益。目前，建筑承包企业对项目部的管理大致分为两种模式：第一种是项目部经济责任承包制，项目部按合同金额的一定比例上交总 部管理费，项目部的盈亏由项目经理承担；第二种由公司直接委派总 部管理人员任项目部的项目经理，项目部盈亏由公司承担的模式，我们称之为直属项目部。本文旨在探讨如何有效控制直属项目部的施工成本，提高建设资金使用效益。 

一、直属项目部管理的特点与难点 

1、项目经理的经济责任不明确，缺乏成本控制的自觉意识。 

　　采用项目部经济责任承包制的模式时，公司与项目部之间有非常清楚的经济责任的划分，一般通过内部经济承包合同的形式进行双方责、权、利的确认，项目经理必须承担项目的Zui终盈亏结果，因此项目经理会自发自觉地采取各种措施，降低成本，提高效益。而当采用直属项目部时，项目部的盈亏由公司直接负责，事实证明，这种管理模式经常会造成项目成本的失控，公司委派的项目经理对成本控制的积极性不高。

2、项目部的内部人控制现象 

　　"内部人控制"，是由美国斯坦福大学的青木昌彦提出来的。所谓"内部人控制"现象，是指独立于企业所有者的经理人员掌握了企业实际控制权，在公司决策中充分体现自身利益，甚至内部各方面联手谋取各自的利益，从而架空所有者的控制和监督，使所有者的权益受到侵害。在建筑承包企业的直属项目部，这样的情况也同样存在，直属项目经理因为无须从经济责任上承担项目盈亏的后果，有可能控制不住私利的冲动，采取一些谋取自身利益，损害公司利益的行动。在一些直属项目部，公司委派的项目经理，通过任用自己的亲信担任材料员、仓库保管员、会计、出纳等重要岗位，来达到内部控制的目的。    

3、目前市场环境下，实际成本与帐面成本不一致。

　　由财务部门进行内部审计，确保工程财务数据的真实性，原本是保证项目经理诚实的一个重要手段。但是目前市场环境下，材料销售环节的实际成本与帐面成本经常会发生不一致，虚开材料销售单据的现象时有发生，而材料销售商，也将此作为一种重要的营销手段。如果公司委派的直属项目经理控制不住私利的诱惑，材料采购环节的漏洞就会给公司造成重大损失。在财务手段无法核查到真实的成本数据的情况下，要想控制住材料成本必须更多地采用造价手段。    

　　直属项目部这种管理形式，虽然有一些弊端，但仍然是一种重要的管理模式。市场竞争日趋激烈，有一些项目或是因为利润不高，或是因为存在较大的风险，做经济责任承包制的项目经理不愿意承接，公司为了占领，市场、维持发展，只能由公司承接下来，按直属项目部模式进行管理，如何有效加强对直属项目部的管理，是建筑承包企业在内部管理上必须解决的一个难题。 

二、直属项目部成本控制的三个阶段 

（一）事前控制 

　　凡事预则立，要做好直属项目部成本控制工作，首先要有一个好的成本计划。  

　　建筑项目的成本，按成本核算方法的不同，可划分为： 预算成本、目标成本、实际成本。

目标成本就是一个成本计划，是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目成本管理的基础和先决条件。一个明确的成本计划，是项目部成本管理的起点，如果没有成本计划，直属项目部的成本很容易失控。    

（二）事中控制 

　　如果要在项目实施阶段，对项目的成本进行有效的控制，必须重视成本纠偏工作；如果要做好成本纠偏工作，必须要先做好成本分析工作。企业应当建立一套成本分析例会制度，项目部应在公司成本控制人员的指导下，每个月召开一至两次成本分析会，根据成本预算的口径，检查实际发生的成本。通过成本分析会，找出超支的项目，分析原因，查出是采购价格的问题，还是材料损耗的原因，还是定额水平的原因，进而采取下一阶段相应的调控措施。  

　　随着建筑承包市场的发展，对于成本的实时动态控制要求越来越高。举个现实的例子， 2007年10月，笔者考察了菲律宾马尼拉的某35层的建筑工地，从地下六层做到地上三层的过程中，总包商动用了65家分包商，分包内容限定为某一层，或某一区块。总包商发现某个分包商不能按进度完成工作量，马上让相应的分包商清算离场。这就对预算员提出了实时动态结算的能力要求。在这种合同管理方式下，计算的工作量非常巨大，甚至出现了造价人员的计算速度跟不上工程实施进度的情况。    

　　当工程造价的动态跟踪成为一种现实的需求时，造价人员必须主动适应这种变化。造价人员通过掌握新型电算化算量软件，在项目的成本管理上可以达到动态跟踪的目的。新技术的掌握，可以加强造价人员对成本信息的获取能力，将更多的注意力解放出来，重点转移到成本偏差分析与控制上。   

（三）事后分析总结 

　　任何管理，Zui后都可以归纳为两个字：“奖”、“罚”。事后分析工作是评价项目的成本管理工作得失的依据，也是对项目经理及相关的责任部门、责任人员进行相应的经济上的奖励与惩罚、人事任免的依据。事后成本分析总结，是对事前成本计划、事中成本控制的一次全方位重新检视。事后成本分析总结，不仅为已经完成的工程画上圆满的句号，也为新项目如何优化管理团队、如何改进管理措施提供一个新的起点。   

三、成本控制的几个具体方面 

　　从下达成本计划，到事后分析总结，这中间往往是一个两到三年的项目建设周期，如果这个中间过程不进行控制，一旦项目实施环节出现重大成本偏差，事后无法补救。所以这里重点讨论一下直属项目部施工过程中的成本管理措施。本文重点讨论容易出现成本漏洞的几个方面。 

（一）   人员管理 

　　要防范成本失控的风险，首先要从管理好直属项目部的人员入手。因为任何战略、任何制度，都是要靠人来执行的。 

1、“选将”与“用兵” 

　　俗话讲“用人不疑，疑人不用”，但是“用人不疑”的前提必须是“选对人”。交给直属项目部来执行时，必须要保证“选对人、用对人”，既包括“选将”，也包括“用兵”。 

　　首先要选择一位诚实的项目经理，大型建设项目的造价可以达数千万元，甚至上亿，执行这么大金额的预算决非儿戏，企业应当尽可能选择“德才兼备”的人员来担任直属项目部的项目经理。 “德才兼备”是企业用人的一种理想状态，比较难以达到，实际工作中，企业可以根据自身的需要来重新界定“德”，主要表现为对企业价值观的认同、对企业规章制度的遵守，符合这个标准并且具有较强工作能力的，就是企业需要的“德才兼备”型人才。 

对于“有才无德”、“才强德弱”型的人才，企业不能不用，因为他们有企业实现经营目标需要的工作能力，但在授权给他们的同时，企业要做好内部监督检查系统的建设运行工作。       

　　其次，要配备好关键岗位的“兵”，如选配的施工员、材料员等人员。 

2、防范内部人控制，设立不相容岗位 

　　一个人的良心是有限的，但是欲望对人的侵蚀是无限的。如果没有制度约束，仅仅依赖于“诚实”防范“项目腐败”，是远远不够的。必须建立一套完善的制度来防范项目实施过程中可能出现的漏洞。设立不相容岗位是一个重要的防范措施。常见的不相容岗位有：会计-出纳， 材料员-仓库保管员 ，盖章审批-印鉴保管，采购申请-采购审批 。通过设立不相容岗位，可以形成正常的监督机制，从制度上减少违规操作的可能性。 

3、重要岗位可以采用垂直管理 

　　现金管理环节、材料采购环节，是容易产生“项目腐败”的环节，这些环节的管理人员如果由直属项目部的项目经理自行任命，就容易形成项目部的“内部人控制”现象，公司就有可能失去对直属项目部的监管控制。公司可以直接委派材料员、仓库保管员、会计、出纳，防范项目部的“内部人控制”。 

（二）材料的控制  

　　在项目实施过程中，材料成本在施工总成本中所占的比例Zui大，一般可达到70%左右，而且材料成本有较大的节约潜力，项目的其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视。 

1、认识财务手段的局限性，重视非财务手段对成本管理的作用。  

　　有些公司甚至认为，工程成本管理是财务部门的事，只要财务部门把钱管住了，工程成本就能管住了。但是事实上这样的认识有很大偏差，通过财务部门来管成本，经常会出现“一管就死，一放就乱”的局面。因为公司财务部门不放款，直属项目部可以用工程进度拖延来作为要挟的筹码。但是款项拨给直属项目部以后，按照目前的材料市场环境，销售单据填开的随意性比较大，财务部门事后审核采购单据时，根本无法掌握到材料的真实成本，从表面单据上审核，要合同有合同、要发票有发票，挑不出任何毛病。大多数情况下，直属项目部成本失控，事后追查起来，帐面上找不到任何违规的地方，能找到的唯一原因就是材料价格比较贵，材料买得贵虽然有利益输送的嫌疑，可是苦于查无实据，也无法作为处分的依据。要想解决这一问题，必须借助于非财务手段，尤其是工程造价手段：用专业性比较强的工程造价人才来管理成本。    

2、打造一个高效率的成本管理职能部门，加强对项目部的材料成本管理。 

　　现在，很多房地产开发公司内部，都设立了专门负责成本管理的部门，有的公司把它叫做“成本管理部”，由专业的职能部门对项目的成本进行专项管理，让专业的人来做专业的事。施工企业要加强对直属项目部的成本管理工作，也可以采用这一方法。施工企业可以根据自身情况进行选择，可以设立专门的“成本管理职能部门”来行使“成本管理”职能，也可以由现有的造价部门来行使“成本管理”职能。 

　　项目实施前，由“成本管理职部门”将成本预算作为考核指标，下达给直属项目部。

　　在项目实施过程中，可以由公司“成本管理职部门”来专门行使工程材料采购审批权，或者直接将主要材料的采买权收归“成本管理职部门”所有。很多新材料的真实销售价格是经销商的核心商业机密，除非以真实的采购人身分与经销商直接谈价格，否则很难通过电话询价或者其他市场调查手段掌握真实销售价格。“成本管理职部门”以真实采购人身份进行一个批次的采购后，很容易就可以掌握真实销售价格，将来即使把这部分材料放权给直属项目部自行采购时，也能控制住采购价格。  

3、设立双向制约机制，鼓励项目部降低成本的积极性 

　随着采购审批权向成本管理部门集中，解决了直属项目部材料采购无人监督的问题，可是这样带来了一个新的问题：谁来制约成本管理部门。因此，我们有必要设计一种反向制约机制：除主要材料采买权归职能部门管理的机制外，直属项目部也可以自行进行市场询价，如果由直属项目部询价发现了可以降低成本的途径，则可以将节约部分的一定比例奖励给项目部，比如说15%的比例。这样可以形成一种反向制约机制。并且由于奖励机制的引入，可以提高项目部相关人员的积极性。 

4、加强对项目部内部材料管理的检查工作 

　　除了加强材料采购管理，建立双向制约机制外，还应重视加强平时对直属项目部内部材料管理的检查，督促直属项目部做好自我管理工作。（1）做好三级收料管理工作：门卫收料记录、材料部门收料记录、班组收料记录，建立帐帐相符、帐物相符的材料台帐。（2）做好限额发料管理工作，主要材料按理论用量加合理损耗的办法与施工班组结算，节约时给予奖励，超出时由施工班组自行承担，从施工班组结算金额中扣除，材料报废领新须及时提交报废原因，做到有据可循。 

（三）人工费、机械费的控制 

　　人工与机械的费用大约占到工程造价的约30%，但是因为人工与机械的支出是无形的，事后无法从实物工程量中准确计量出来，因此很容易成为现金流失的一个漏洞，项目部多造几张工资单，就可以套取一大笔现金。所以公司对直属项目部的人工机械费管理，应把重点放在现金流的管理上，严格核算人工机械台班用量，在此过程中，企业应逐步建立起一套本企业内部的施工定额，确定本企业的人工机械台班消耗量水平。 

四、结束语    

　　成本控制是项目管理中的一个难题，直属项目部的成本控制更是难题中的难题，以上是本人工作中的一些思考所得，是否能够行之有效还有待于在实践中检验，欢迎大家交流指正。  

江海东（龙元建设集团股份有限公司 注册造价工程师） 项